Geoffrey Warembourg : Bienvenue dans ce nouvel épisode de Franchisez le Cap, l'émission de podcast qui présente les meilleurs réseaux de franchise et les plus belles réussites. Si vous rêvez de créer votre entreprise mais que vous n'avez pas d'idées, j'ai peut-être une pépite pour vous. N'oubliez pas de vous abonner à la chaîne YouTube et de retrouver cette émission sur toutes les plateformes de podcast. Tous les liens sont en description pour candidater, réserver ou prendre rendez-vous si la franchise vous intéresse.
Aujourd'hui, j'accueille Maxime. Bienvenue Maxime.
Maxime : Merci Geoffrey. Ça va ?
Geoffrey Warembourg : Oui, impeccable. Et toi ?
Maxime : Très bien, merci.
Geoffrey Warembourg : Tu vas nous parler de ton concept Mamat, une franchise de boulangerie mais pas que. Laisse-toi présenter et nous en parler plus en détail.
Maxime : Merci pour l'invitation. Mamat n'est pas un concept né rapidement, c'est une évolution de parcours. Je suis boulanger-pâtissier et j'ai toujours travaillé dans cet univers. J'ai créé une première entreprise en 2009. Ça a commencé sur les marchés de ma région où je vendais du pain. Pour arriver à ce que nous faisons aujourd'hui, des bakeries à l'anglo-saxonne, le mot bakery est important. Dans les pays anglo-saxons, la boulangerie se consomme dans le magasin. C'est ce que nous avons voulu faire dès 2016 en commençant à hybrider les métiers de la boulangerie.
Aujourd'hui, nous travaillons autour de trois métiers : la boulangerie-pâtisserie, la restauration type brunch, et le coffee shop pour les goûters notamment l'après-midi.
Geoffrey Warembourg : C'est ça qui est hyper intéressant dans ton concept, ce côté hybride. Tu ne vends pas que du pain, tu as tout le panel de la boulangerie.
Maxime : Tout à fait. On rentre chez nous, on trouve des rayons de boulangerie-pâtisserie traditionnelle avec une offre Mamat, bien sûr. Nous essayons d'être différenciants dans nos produits. Et ensuite, vous avez tout un univers avec un vrai bar, car le coffee shop représente une grosse part de notre activité. Nous avons de vraies cuisines où nous servons des petits plats minute, une cuisine d'assemblage pas très complexe, mais fabriquée à la minute et servie à table sous forme de plats chauds. Nous proposons des espaces de 300 à 400 mètres carrés avec une centaine de places assises.
Ce sont de vrais lieux de vie où les gens viennent travailler, se retrouver, faire un brunch entre amis, ou manger rapidement un sandwich à emporter. Nous avons une clientèle du matin 7 heures jusqu'au soir 20 heures, assez large et diversifiée.
Geoffrey Warembourg : Le goûter du dimanche après-midi, comme tu disais, c'est une famille. Tu as vraiment voulu réinventer la boulangerie et proposer tout un écosystème autour.
Maxime : Exactement. En 2016, j'avais compris que la consommation de pain en pourcentage dans les ménages baissait. Il y a 70 ans, le pain était un aliment de base. Aujourd'hui, c'est un aliment d'accompagnement. J'ai commencé à hybrider en me disant que la boulangerie allait devenir un métier d'accompagnement d'autres métiers.
C'est ainsi qu'en 2016, nous avons ajouté 20 à 30 places assises dans une boulangerie, ce qui n'existait quasiment pas à l'époque. Ça a cartonné, nous avons donc agrandi les espaces et accentué l'hybridation.
Notre objectif était de faire les choses bien, sans nous lancer dans un métier sans être sûrs qu'il correspondait à une cible, une attente et un positionnement de qualité. Notre ADN est qualitative plus que quantitative. Chez Mamat, nous ne cherchons pas le prix à tout prix, nous visons le plaisir. Une de nos baseline est : lieu de vie et d'envie. Mon objectif est que les gens ne viennent pas chez nous par besoin, mais par envie.
Geoffrey Warembourg : C'est une réussite, car on en parlait en off, j'étais impressionné de la répartition de ton chiffre d'affaires. En tant que candidat à la franchise, on pense souvent à ouvrir une boulangerie, un secteur porteur. Mais la ventilation de ton chiffre d'affaires m'a surpris. Peux-tu nous en dire plus ?
Maxime : C'est là où je me suis fait presque absorber par l'hybridation, je ne pensais pas que ça prendrait une telle ampleur au démarrage. Aujourd'hui, nous sommes dans le tempo, car toutes les boulangeries s'hybrident.
L'univers de la boulangerie-pâtisserie (pain, viennoiseries, gâteaux) représente en moyenne 35% de notre chiffre d'affaires, ce qui est peu pour une boulangerie-pâtisserie à proprement parler. La restauration (brunchs à volonté inclus) représente environ 40% du chiffre d'affaires. Le brunch à volonté du dimanche matin représente à lui seul près de 10% du chiffre d'affaires. Nous devenons ainsi des lieux de destination, presque comme des restaurants, avec des réservations sur site.
Le reste, soit 20 à 30% du chiffre d'affaires, est généré par les boissons et le coffee shop, avec des variations possibles selon les implantations. Nous avons donc trois univers complètement autonomes qui génèrent des chiffres d'affaires assez impressionnants.
Geoffrey Warembourg : Ce qui m'a étonné, c'est ce 20-25% de boissons, car il y a d'excellentes marges dessus. Mais ce que j'aime, c'est que chaque partie de cette hybridation alimente l'autre. On peut venir chercher son pain et avoir envie de consommer sur place une boisson ou un déjeuner, ou déjeuner et emporter son pain pour l'après-midi. Vous avez vraiment vu ça ?
Maxime : Oui. C'est moins le cas en hyper centre-ville, car quelqu'un qui vient pour un goûter ou un petit-déjeuner ne va pas forcément prendre son pain et se balader avec toute la journée. C'est un peu plus le cas pour le goûter, à l'heure de rentrer chez soi. Mais oui, il y a vraiment beaucoup de mélange. Les univers se mélangent.
Nous avons des clients qui passent la journée entière chez Mamat pour travailler, c'est leur bureau. Le matin, ils prennent deux ou trois cafés, peut-être un avocat toast ou une tartine d'œuf brouillé. Le midi, ils déjeunent sur le pouce. L'après-midi, ils prennent une boisson chaude gourmande ou rejoignent des copines pour un goûter.
Nous avons la chance, malheureusement pour d'autres, que le secteur de la restauration traditionnelle soit en souffrance à cause de l'inflation, du ticket moyen qui explose et parfois d'un manque de réinvention. Nous proposons un plat minute chaud à 12 euros, ce qui nous permet d'attirer cette clientèle.
Geoffrey Warembourg : Cela répond à un besoin de se faire plaisir, d'aller manger à table, mais pour un prix raisonnable, avec des produits de qualité.
Maxime : Exactement. Nous ne faisons pas de filet de bar. Notre restauration est très anglo-saxonne : des grilled cheese, des egg toast avec des œufs, une petite sauce Mamat, ou du pastrami. Nous travaillons aussi les tendances. C'est chaud, fait minute, servi à table. Nous avons digitalisé la prise de commande pour garder des prix cohérents, ce qui correspond aussi aux attentes des consommateurs d'aujourd'hui : se faire plaisir pour pas trop cher, dans un cadre très sympa.
Geoffrey Warembourg : C'est aussi un moyen de fidéliser la clientèle par des points d'entrée multiples : boulangerie, restauration, boisson. Quelqu'un qui vient pour son chocolat chaud peut revenir quelques jours plus tard acheter son pain.
Maxime : Exactement. Dans certains concepts, on enlève les prises pour éviter que les gens restent trop longtemps, mais c'est une erreur fondamentale. Quelqu'un qui prend une table pendant trois heures avec un café, même s'il ne consomme rien d'autre ce jour-là, trouvera le lieu sympa et reviendra pour un brunch à quatre ou un goûter. C'est ce que Starbucks a très bien réussi avec le troisième lieu : domicile, travail, et Starbucks. Et maintenant, Mamat.
C'est un concept français, avec une offre plus tendance. Je pense que Starbucks, bien qu'ayant fait des choses extraordinaires, ne s'est pas assez réinventé, notamment sur la partie alimentaire. Nous offrons quelque chose de plus complet et une expérience plus poussée.
Geoffrey Warembourg : Parlons maintenant des KPI pour ceux qui envisageraient d'ouvrir une franchise Mamat. J'imagine qu'il y a de très bonnes marges.
Maxime : Mamat, ce sont de gros établissements, donc un investissement conséquent. Il faut compter entre 800 000 et 900 000 euros pour un local de 300 mètres carrés, une centaine de places assises, sur une base de coque vide, sans droit d'entrée ni droit au bail ou rachat de fonds de commerce. Pour cela, il faut un apport personnel de 250 000 euros.
En chiffre d'affaires potentiel, nous avons deux pilotes d'exploitation qui correspondent au modèle dupliqué. L'un à Amiens fait 1 800 000 euros de chiffre d'affaires, et celui de Lille atteindra 2 500 000 euros en année 2. Nous atteignons des chiffres d'affaires rares dans nos secteurs.
L'investissement global est donc de 800 000 à 900 000 euros, incluant 40 000 euros de droits d'entrée. Le chiffre d'affaires potentiel est de 1,8 à 2 millions d'euros, selon les emplacements.
En rentabilité pure de l'établissement, un bon exploitant peut atteindre 20% d'EBE (Excédent Brut d'Exploitation), après redevances d'exploitation. Celles-ci sont de 5% de royalties proportionnels au chiffre d'affaires et 1,5% pour la communication nationale.
En dessous de 15% d'EBE, il y a un problème de fonctionnement. Notre norme est de 20%. Si un franchisé dépasse 20%, nous le mettons en garde, car il ne faut pas tirer trop sur le personnel au détriment de l'expérience client.
La masse salariale, la marge brute sont normées chez Mamat. Si nous n'atteignons pas ces normes, nos équipes d'animation sont là pour comprendre et aider. En dessous de 15%, il y a un vrai problème. Au-dessus de 20%, il faut être prudent pour ne pas dégrader l'expérience client.
Il peut y avoir une variabilité due au montant du loyer. Mais on peut atteindre 20% avec un loyer d'environ 10%. Par exemple, pour l'établissement de Lille, nous sommes à 18% d'EBE avec un loyer de 180 000 euros par an, ce qui montre que nous sommes capables de préserver la rentabilité malgré des valeurs locatives importantes.
Geoffrey Warembourg : Donc, pour faire un calcul simple, un Mamat qui fait 2 millions d'euros de chiffre d'affaires doit viser 20% d'EBE, soit 400 000 euros, sans aller au-delà. En dessous, il y a des soucis, au-dessus, il faut être prudent. C'est très clair et transparent.
Maxime : Exactement. Nous parlons aussi de cash flow, de retours sur investissement, des chiffres très importants pour le choix d'une enseigne, et tout cela est très codifié chez Mamat.
Geoffrey Warembourg : Mamat compte combien d'établissements ?
Maxime : Nous avons six établissements, dont deux pilotes d'exploitation qui correspondent aux modèles que nous dupliquons.
Geoffrey Warembourg : Et des ouvertures prévues ?
Maxime : Oui, nous avons des réservations de zones d'exclusivité. Il y a deux étapes fondamentales : la recherche des meilleurs locaux au meilleur endroit, et le financement. Nous avons quatre à cinq réservations de zones signées, donc des projets dans les tuyaux.
Geoffrey Warembourg : Tes objectifs de développement en France ?
Maxime : Mon objectif est d'inscrire Mamat dans la durée. Dans cinq ans, nous visons l'ouverture de 30 Mamat. C'est ambitieux mais raisonnable pour de la franchise. Si nous pouvons faire un peu plus, nous le ferons. Si nous devons faire moins, nous ralentirons, car toute la machinerie, notamment notre laboratoire central de fabrication, doit évoluer en même temps que le concept. Nous ne sommes pas dans une course effrénée.
Nous voulons des gros établissements et des franchisés qui gagnent leur vie, car si les franchisés gagnent leur vie, le franchiseur gagnera la sienne et aura les moyens de se développer et d'animer mieux. C'est un cercle vertueux.
Nous avons identifié les facteurs de réussite de nos magasins pilotes et défini nos zones d'exclusivité sur le territoire national en fonction de critères tels que le nombre d'habitants, les catégories socio-professionnelles, le taux d'emploi, le taux de retail, les flux piétons, les étudiants.
Geoffrey Warembourg : C'est donc précis et bien étudié. Un candidat aura tous les éléments pour s'implanter sereinement.
Maxime : Exactement.
Geoffrey Warembourg : Quel est le profil type idéal de candidat et celui que tu ne veux pas chez Mamat ?
Maxime : J'ai eu jusqu'à six magasins en propre. J'étais obsédé par l'exploitation. Je fabriquais la nuit dans mon appartement transformé en fournil pour vendre mes produits le jour sur les marchés. Si j'arrivais en retard sur mon marché, j'étais malheureux, je le vivais très mal.
À partir de trois ou quatre établissements, j'ai vu que l'exploitation était moins bonne. Même avec des directeurs, je me suis dit que ce n'était pas possible. Le fondement même de Mamat, c'est l'amour du client, ma ligne rouge. L'argent n'est qu'une conséquence d'un bon travail.
Je me suis rendu compte qu'un magasin ne sera jamais aussi bien tenu que par son patron. C'est pourquoi j'ai découvert l'univers de la franchise et en suis tombé amoureux, car je veux des patrons exploitants.
Je ne veux pas d'investisseurs qui cherchent juste à faire du fric. Je veux des gens qui font de Mamat leur projet de vie. C'est à ces conditions qu'ils réussiront, performeront et qu'on pourra envisager un développement futur, potentiellement avec une structure managériale adaptée, mais seulement après avoir réussi et bien exploité leur premier établissement.
L'importance de l'implication du franchisé
Maxime : Un magasin en succursale est, en moyenne, 20 % à 30 % moins performant qu'un magasin en franchise, tant en chiffre d'affaires qu'en rentabilité. Pourquoi ? Parce que le personnel n'est pas directement impliqué dans la réussite de l'affaire. Si je reproduis un modèle de franchise avec des investisseurs qui ne sont pas investis dans leur commerce, je dégrade le positionnement, la qualité et donc le réseau dans sa globalité. Un candidat à la franchise vient chercher des valeurs, une rentabilité, mais aussi l'exploitation qui a fait la réussite des sites pilotes. Si le travail n'est pas rigoureux, la mauvaise notoriété locale peut devenir contagieuse au niveau national.
Je recherche des gens qui sont dans leurs affaires. Il n'est pas nécessaire d'être technicien pour rejoindre Mamat, car nous avons simplifié les opérations et centralisé la production via notre laboratoire. Par contre, il faut être un vrai manager, profondément humain, car ce sont des projets d'hommes. Mamat, c'est entre 10 et 20 personnes à gérer selon le chiffre d'affaires ; il faut donc faire preuve d'un leadership fort. Le facteur clé de succès, c'est le management. Je dis toujours à mes candidats : il y a deux métiers chez Mamat : s'occuper de sa team et s'occuper de ses clients. Si tu t'occupes bien de ta team, elle s'occupera bien de tes clients.
Le modèle de partenariat et d'exclusivité
Maxime : Nous cherchons des entrepreneurs qui souhaitent adhérer à des valeurs et qui comprennent qu'on est plus forts ensemble. Dans cette optique, nous imposons l'exclusivité d'activité — on ne mélange pas Mamat avec d'autres enseignes — et l'exclusivité d'approvisionnement. Plus on achète ensemble, plus nous sommes forts. Toutefois, je propose une clause d'équilibre : si un fournisseur propose un produit 20 % moins cher que le réseau, j'ai l'obligation d'étudier ce fournisseur et, potentiellement, de le référencer pour tout le réseau. C'est ça, l'esprit gagnant-gagnant.
Geoffrey Warembourg : Si je devais résumer, tu cherches des franchisés passionnés, pas forcément issus du métier, mais en quête de sens ?
Maxime : Absolument. Je vois beaucoup de profils en reconversion professionnelle qui n'ont plus de sens dans leur job actuel, où le travail est devenu monotâche. Ils veulent entreprendre pour eux-mêmes. Cette volonté de créer et de s'investir pleinement est la condition indispensable pour intégrer Mamat.
Le quotidien et l'épanouissement du franchisé
Geoffrey Warembourg : Comment s'épanouit un franchisé Mamat au quotidien ? Vous fermez à 20h, ce qui est recherché pour l'équilibre vie pro/perso, mais quels sont les défis ?
Maxime : L'épanouissement est propre à chacun. Même si nous ne sommes pas ouverts le soir, cela reste de la restauration avec 15 personnes à gérer, donc c'est très prenant. On ne vient pas chez Mamat pour se reposer. Le succès dépend de la capacité à déléguer et à accorder sa confiance. Il y a deux phases : le lancement, où l'on vit Mamat matin et soir pour stabiliser l'organisation, puis la phase de normalisation, où un bon dirigeant s'entoure pour ne pas être prisonnier de son magasin. Si votre entreprise dépend uniquement de vous, vous n'êtes plus chef d'entreprise, mais salarié de votre propre affaire.
J'ai moi-même délégué l'exploitation pour me concentrer sur le développement, la conception et la performance de l'enseigne. C'est là que je m'épanouis. Si l'on aime recevoir et faire plaisir aux clients, le temps passe beaucoup plus vite. La fatigue n'est pas liée au temps de travail, mais à la psychologie : quand on aime ce qu'on fait, on est naturellement porté par son projet.
Un exemple concret de réussite
Maxime : J'ai l'exemple de Thierry, qui était le directeur de mes succursales. Il a repris deux de mes magasins en franchise après le Covid. Il est passé de 12 % à 20 % d'EBE dès la première année. Les mêmes magasins, les mêmes produits, la même personne, mais une implication différente parce qu'il travaillait pour lui. Il progresse de 14 % sur des établissements qui ont déjà 4 ans d'existence. Cela prouve que le concept ne fait pas tout : l'exploitation et le leadership sont capitaux.
Geoffrey Warembourg : En tant que franchiseur, comment garantis-tu cette réussite ?
Maxime : Nous apportons le produit, le concept, la "bible" opérationnelle et des équipes dédiées. Mon modèle est basé sur une royaltie proportionnelle au chiffre d'affaires : je ne gagne de l'argent que si mon franchisé en gagne. Nous travaillons en totale transparence, notamment avec l'Institut National du Franchising, pour maintenir des relations équilibrées. Mon ambition n'est pas d'atteindre un nombre fixe de points de vente, mais d'avoir le meilleur système de franchise possible, celui qui respecte les valeurs de l'enseigne. Actuellement, nous déployons une digitalisation globale, incluant des bornes de commande avec programme de fidélité intégré pour optimiser encore davantage la performance.
Optimisation et vision stratégique chez Mamatte
Maxime : Nous pouvons proposer des solutions comme une cagnotte où le client dépose 50 euros et reçoit 5 euros offerts. Cela permet au client de venir sans moyen de paiement physique, tout en assurant au franchisé une trésorerie en amont. Surtout, cela fidélise le client : lorsqu'il dispose d'un solde sur son compte, son taux de récurrence augmente considérablement. En tant que passionné d'amélioration continue, je considère qu'il y a toujours matière à progresser. Nous travaillons intensément sur l'absorption du flux. C'est un point crucial. Je suis très inspiré par la gestion des lignes de travail, à la manière du film The Founder, pour optimiser nos points de vente et concentrer l'énergie humaine sur le service client.
Nous refaisons régulièrement notre offre produits car les tendances évoluent très vite, notamment sous l'impulsion des réseaux sociaux. Il est primordial d'être réactif. J'ai également des idées pour réinventer le système de service en boulangerie, mais je préfère ne pas aller trop vite. Par le passé, j'ai parfois été en avance sur mon temps. Le "time to market" est essentiel. En 2019, j'avais déjà testé des espaces de 100 places assises avec buffet à volonté ; le marché n'était pas encore mûr. Aujourd'hui, ce modèle explose. L'avantage de la franchise, c'est justement de pouvoir tester ces innovations dans nos unités pilotes avant de les déployer au sein du réseau une fois le concept validé.
Nos bornes de commande, avec système de fidélité intégré, ont été testées à Lille pendant six mois avant d'être généralisées. C'est là toute la force d'un réseau : les franchisés bénéficient d'une expertise marketing et opérationnelle qu'ils ne pourraient pas développer seuls tout en étant focalisés sur leur exploitation quotidienne.
L'histoire derrière le nom Mamatte
Geoffrey Warembourg : Pourquoi ce nom, Mamatte ?
Maxime : Ma première boulangerie s'appelait "Maxime". Les clients venaient chez moi comme on rend visite à un ami. Mais pour le développement en réseau, ce nom posait des contraintes juridiques. Nous avons lancé un grand concours sur les réseaux sociaux pour trouver notre nouvelle identité. C'est finalement ma grand-mère qui, un matin, a suggéré "Mamatte". C'est son surnom depuis toujours. Ce nom est devenu une évidence : je venais de perdre ma mère et ce lien familial était précieux. "Mamatte", c'est la générosité incarnée. Dès ma première boulangerie, je vendais les "tartes de Mamatte". C'était déjà une marque. Ce nom véhicule une histoire forte et une authenticité qui résonne avec notre identité de bakery hybride et de coffee shop.
Conseils pour réussir dans la franchise boulangerie
Geoffrey Warembourg : Un dernier mot pour ceux qui envisagent d'ouvrir une franchise Mamatte ?
Maxime : Lorsque vous recherchez une enseigne, analysez deux choses. D'abord, le concept actuel, mais surtout sa vision pour demain : où l'enseigne veut-elle aller ? De nombreux franchisés choisissent trop vite, sans comprendre la stratégie à long terme. Ensuite, étudiez avec une grande attention le système de franchise, les équilibres du Document d'Information Précontractuel (DIP) et les clauses du contrat. Il faut aller en profondeur. Et bien sûr, je suis disponible pour échanger directement avec les porteurs de projet qui souhaitent en savoir plus sur notre concept de franchise rentable.
